| 実践編上 |
| 日本語版への序文 ジェフリー・K・ライカー 1 |
| 謝 辞 デイビッド・マイヤー、ジェフリー・K・ライカー 7 |
| まえがき ジョン・シュック 11 |
| 序 文 14 |
| 第1部 トヨタから学ぶ 23 |
| 第1章●実践編を出版する背景 24 |
| 本書執筆の動機 24 |
| 本書の構成 28 |
| トヨタウェイの原則の概要 30 |
| 本書の使い方 38 |
| 第2部 会社はなぜ存在するのか? 39 |
| 第2章●会社の目的を定義し、それに基づいた実践をはじめる 40 |
| 会社の思想は何ですか? 40 |
| 内部と外部がら見た企業の目的意識 41 |
| 自社の思想を創り出す 47 |
| 自社の思想通りに生きる 49 |
| 人やパートナー企業と社会契約を結ぶ 50 |
| 目的の連続性を保つ 53 |
| 第3部 会社全体にリーンプロセスを確立する 57 |
| 第3章●ムダ取りへの道のり 58 |
| リーンはムダ取り 58 |
| ムダ取りに関して長期的な哲学を確立する 63 |
| 価値の流れ図アプローチ 64 |
| 価値の流れ図手法の利点 69 |
| 現在状態図を作成する 69 |
| 現在状態図作成時に自社の目的を理解する 70 |
| 価値の流れ手法の限界 77 |
| 段階を追って流れをつくる 77 |
| 逐次的、同時進行的な継続的改善 80 |
| 第4章●最初に工程を安定させる 84 |
| まず基本的な安定状態まで工程をもっていく 84 |
| 不安定性の指標 85 |
| 雲が晴れる 86 |
| 安定化の目的 87 |
| 安定化を生み出す方法 88 |
| 大きなムダを見つけて取り除く 89 |
| 円の中に立ち続ける訓練 89 |
| 大きなムダを見つけて取る分析ツールとしての標準作業 90 |
| 5Sと職場の整理整頓 93 |
| 複数のムダの活動を統台して効果を得る 94 |
| 作業の有効時間率を向上する 101 |
| ばらつきは、隔離することで減らす 103 |
| 80対20の法則 105 |
| 負荷の平準化で流れ化と標準化の基礎を築く 108 |
| 第5章●つながった工程の流れをつくる 112 |
| 一個流しが理想 112 |
| なぜ流れをつくるのか 114 |
| 小さいことはいいことだ―つくり過ぎのムダを管理するムダ取り 116 |
| つながった工程の流れをつくるために使われる戦略 123 |
| 一個流し 124 |
| 流れを達成するためのキーポイント 125 |
| プル 129 |
| 複雑な流れの状況 134 |
| カスタム製品製作環境におけるプル生産 135 |
| 離れた工程間でのプルのつくり方 138 |
| 流れ、プル、ムダの排除 146 |
| 第6章●標準化した工程や手順を確立する 150 |
| 標準化は強制的なものか? 150 |
| 標準作業か作業標準か 152 |
| 標準化の目的 154 |
| 標準作業と手続きを設定するための戦略 156 |
| 標準化の種類 158 |
| 品質、安全、環境標準 159 |
| 標準仕様 161 |
| 標準手順書 162 |
| 標準作業の神話 162 |
| 標準作業 166 |
| 標準作業の文書 167 |
| 標準作業設定の際に遭遇する問題点 174 |
| 標準作業の監査 177 |
| 継続的改善の基線としての標準作業 179 |
| 設計パラメーターとしてのタクトタイム 180 |
| 目で見る管理の重要性 184 |
| 標準化はムダを排除するツールである 187 |
| 第7章●平準化でウサギではなく亀のようになる 192 |
| 平準化のパラドックス 192 |
| ヘイジュンカで資源計画が標準化できる 193 |
| なぜあえて平準化するのか? 194 |
| 上流工程の需要を平準化する 196 |
| 基本的な平準化計画の作成方法 199 |
| さらに平準化する高度なヘイジュンカ 205 |
| 平準化の深化 206 |
| 管理ポイント 207 |
| 在庫管理の管理ポイント 207 |
| 平準化計画は補充を決定する 208 |
| 多品種の場合にはスライス・アンド・ダイス 210 |
| 平準化は企業全体の活動 217 |
| 第8章●ラインを止めて問題解決を図る文化をつくる 222 |
| カルチャーの醸成 222 |
| 自働化は、自己監視する設備 229 |
| 問題解決サイクル 231 |
| 停止時間を最小にする 235 |
| 検査をすべての作業に組み込む 238 |
| ポカヨケ 240 |
| サポート体制の構築 252 |
| 第9章●技術を人やリーンプロセスに合わせる 256 |
| そろばんに逆戻り? 256 |
| 技術、人、プロセスに関して、信念は何ですか? 259 |
| 人や生産上の思想に合うように技術を選び、カスタマイズする263 |
| 技術採用の対照的なモデル 265 |
| 技術の役割を過大視しない 274 |
| 事例 共通のムダを集約してラインサポートをつくり出す 95 |
| 組み立て工場での共通のムダの統合化 97 |
| シーダーワークス社における有効時間率の改善 101 |
| 少量生産の航空宇宙部品メーカーにおけるばらつきの隔離 105 |
| つくり過ぎを管理して、ラインの稼働率を高める 117 |
| ジャクソンビル海軍航空兵站基地で航空機の修理で流れをつくる 118 |
| 短いサイクルタイムの生産に一個流しを導入する危険 126 |
| 一個流しをつくる 130 |
| 開発部門でムダを顕在化させるためにエ程間をつなぐ 140 |
| 注文処理で流れをつくる 143 |
| 1つの仕事で3つの異なる作業 175 |
| 塗装工程への投入パターンを定める、目で見る標準の作成 186 |
| 特注品の飾りだんすメーカー 213 |
| 技術部門において計画を平準化する 218 |
| ラインストップとは、単にコードと電灯とベルの組み合わせではない 226 |
| ラインストップをリーン化進展の表彰に使う 237 |
| オーダーをFAXする際の間違い 241 |
| ミスを防止する方法はいっでも複数ある 246 |
| トヨタの技術は時代遅れか? 258 |
| 技術的信念とクロスドック 260 |
| 超大型設備ではなく、適正サイズの設備を使う 269 |
| プロセスと人が技術の価値を高める 275 |
| 実践編下 |
| 第4部 卓越した入とパートナー企業を育てる 9 |
| 第10章●会社のシステムを上がら下まで熟知しているリーダーを育てる 10 |
| 成功はリーダーシップがら 10 |
| トヨタでのリーダーシップの重要性 11 |
| トヨタ・ジョージタウン工場のリーダーシップ構造 13 |
| トヨタ・ジョージタウン工場スタッフ部門のリーダーシップ構造 16 |
| リーダーの要件 16 |
| グループリーダーの典型的な1日の役割 19 |
| 生産現場のリーダーシップ構造をつくる 22 |
| リーダーの人選 26 |
| リーダーを育成する 30 |
| リーダーの後継者育成計画 32 |
| 第11章●卓越したチームメンバーを育成する 36 |
| 「私たちは車をつくるだけでなく、人材もつくります」36 |
| スタートするには、適切な入材を選ぶ 38 |
| チームメンバーを会社のカルチャーに馴染ませる 41 |
| 職務教示教育―卓越したスキルを育成するカギ 42 |
| トレーニング計画作成と成果のフォロー 52 |
| 技能系社員を長期的に育成する 54 |
| 品質サークル 56 |
| トヨタの改善提案制度 59 |
| チームメンバーをリーダーシップの職位に育てる 61 |
| 自分の流儀活動は、チームの結束を高める 63 |
| 会社のすべての部門で実際のスキルに投資する 63 |
| 第12章●部品メーカー、パートナー企業と一体となって開発する 70 |
| グローバル競争の中での部品メーカー 70 |
| 短期的コスト削減VS長期のパートナーシツプ 71 |
| トヨタウェイの部品メーカーとのパートナーシップ 74 |
| 部品メーカーとのパートナーシップの7つの特徴 76 |
| リーンな拡張企業を構築する 96 |
| 部品メーカー管理の従来モデルVSリーンモデル 101 |
| 第5部 継続的学習のための根本原因からの問題解決 5 |
| 第13章●トヨタ式問題解決法 116 |
| 単なる問題解決手法ではない 116 |
| あらゆる問題は、改善のチャンスだ 118 |
| 問題解決ストーリーの語り方 122 |
| 第14章●状況を徹底的に理解し、問題を定義する 136 |
| 撃つ前に注意深く狙え 136 |
| 最大の成果が出るような本質的問題を探す 141 |
| 問題を逆方向がら見る 148 |
| 問題を定義する 149 |
| 強力な論拠をつくる 153 |
| 第15章●根本原因の分析を徹底的に行う 158 |
| 効果的な分析の原則 158 |
| 解決可能な問題を探し出す 163 |
| 根本原因をシンプルな言葉に凝縮する 167 |
| 1枚の絵は1000語に値する 167 |
| 全部の要素をまとめる―A3の1ページレポート 169 |
| 可能な原因は深く調査する 170 |
| 第16章●コンセンサスを得ながら、代替案を検討ずる 174 |
| 幅広くあらゆる可能性を検討する 174 |
| 単純性、コスト、権限内領域が、迅速に実施できるが 176 |
| コンセンサスづくり 177 |
| アイデアの有効性を検討する 178 |
| 最善案を選ぶ 180 |
| 問題を正しく定義すれば、解決策はついてくる 180 |
| 第17章●プラン、ドゥー、チェック、アクト 182 |
| プラン:実行計画を作成する 182 |
| ドゥー:対策を実施する 186 |
| チェツク:結果を検証する 187 |
| アクト:対策と行動計画に必要な調整を施す 189 |
| アクト:次のステップを設定する 190 |
| ついにアクション 191 |
| 第18章●ストーリーを語るA3報告書の作成法 196 |
| 報告書の作成では「短い言葉はいいことだ」196 |
| A3の使い方を決める 197 |
| A3型問題解決報告書作成のプロセス 200 |
| A3報告書のあらすじ 201 |
| フォーマットのヒント 203 |
| 問題解決ストーリーA3報告書の最終版 204 |
| A3に関する最後のコメント 208 |
| 第6部 変化を管理する 213 |
| 第19章●リーン導入の戦略と戦術 214 |
| どこがらはじめるのか 214 |
| リーン導入の階層、戦暗、ツール 215 |
| 正しい方法で行う忍耐心を持つこと 243 |
| 第20章●変化をリードする 256 |
| リーン化の変革で社内政治を防止できるか 256 |
| トップ、ミドル、ボトムがらのリーダーシップ 259 |
| 評価指標でリーンになれるか 283 |
| カルチャーを変えるため行動様式を変える 288 |
| パートナー企業にリーンを広げる 295 |
| さあ、やってみて、最善を尽くせ 299 |
| 訳者あとがき 306 |
| 索引 308 |
| 事例 ジョージタウン工場でのグループリーダーとチームリーダーの入選方法 27 |
| 職場での活動が個入の能力向上や充実感につながる 58 |
| デルファイにおけるリーンなサプライチェーンの構築 105 |
| トヨタのジョージタウン工場での改善 123 |
| テネコー社スミスビル工場過激改善、第1フェーズ 221 |
| シックスシグマ段取り替え削減 ―ボトルネック解消のために段取り替え時間を削減する 227 |
| テネコー社スミスビル工場、価値の流れアプローチ第2フェーズ 238 |
| デンソーの効率的工場の価値の流れアプローチ 246 |
| 2ピストン物語:アメリ力企業でのトヨタの機械加工の思想 271 |
| 実践編上 |
| 日本語版への序文 ジェフリー・K・ライカー 1 |
| 謝 辞 デイビッド・マイヤー、ジェフリー・K・ライカー 7 |
| まえがき ジョン・シュック 11 |
| 序 文 14 |
| 第1部 トヨタから学ぶ 23 |
