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岩城宏一著
出版情報: 東京 : 日本経済新聞社, 2005.7  213p ; 22cm
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門田安弘著
出版情報: 東京 : 講談社, 1991.6  611p ; 20cm
所蔵情報: loading…
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東工大
目次DB

図書
東工大
目次DB
門田安弘著
出版情報: 東京 : ダイヤモンド社, 2006.2  xxviii, 570p ; 22cm
所蔵情報: loading…
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   まえがき i
   原著刊行に寄せて(大野耐一) vii
   第Ⅰ部トータルシステム-トヨタプロダクションシステムの発想 1
第1章トヨタ生産方式の体系 3
   §1本章の目的 3
   §2システムの基本目的 4
   (1)究極目的はコスト低減によって利益を生むこと 4
   (2)作りすぎのム夕を排せばコストは下がる 4
   (3)数量管理・品質保証・人間性の尊重 7
   (4)ジャストインタイムと自働化 8
   (5)少人化と創意工夫 8
   §3ジャストインタイム 10
   生産の流れを逆の方向から見る 10
   システムを支える6つの措置 11
   §4かんばん方式 11
   かんばん方式はトヨタシステムの手段である 11
   かんばんによっていかに情報を伝達するか 12
   §5生産微調整のためのシステム 13
   減産,増産の変化にいかに対応するか 13
   §6生産の平準化がシステムの基礎 14
   各種製品の販売速度に合わせて生産する 14
   1日の生産順序を決める計算方法 15
   製品の多様性に汎用設備で対応 16
   §7段取替え時間の短縮 17
   所要時間3時間を3分に短縮する 17
   §8工程レイアウトの効果的設計 18
   (1)単能作業者を多能作業者に変える 18
   (2)特定製品の生産時間が短縮できる 19
   §9作業の標準化の達成 19
   標準作業組合せ票と標準作業票 19
   §10自働化:不良品発生防止装置 21
   異常を自動的にチェックするシステム 21
   「目で見る管理」の代表例 22
   §11改善活動:システムの基礎要件 22
   QCサークルで改善を提案する 22
   §12システムの要約 23
   必要な物を,必要なときに,必要な量だけ生産する 23
   第Ⅱ部サブシステム-トヨタプロダクションシステムの柔構造 25
第2章かんばん方式の技術と応用 27
   §1通常のシステムとトヨタかんばん方式の違い 27
   トヨタ生産方式イコールかんばん方式ではない 27
   通常の生産システムの根本的欠陥 27
   革命的な,前工程からの「引っ張り方式」 28
   §2倉庫を不要にするかんばん方式 29
   (1)「引取りかんばん」と「生産指示かんばん」 29
   (2)「外注かんばん」の本質は「引取りかんばん」 31
   (3)「信号かんばん」は2種類ある 32
   §3各種かんばんを使いこなす技術 34
   かんばんが使われる8つの段階 34
   §4生産指示かんばんの2つの使い方 37
   発注の時期だけ注意すればよい 37
   §5生産指示かんばんの最大滞留枚数 39
   §6かんはん方式のルール 41
   (1)トップ経営者の強い決断が必要とされる 41
   (2)かんばんは凶器にも変わり得る 42
   (3)「水すまし」と「定時・巡回混載方式」 43
   (4)理想的なコンベヤーラインを実現する仕組み 44
   (5)作業の標準化は不良品をなくす 45
   (6)現場の改善が在庫を減らす 46
   (7)突然の需要変動や,緊急事態に対する適応性 47
   §7緊急事態を打開するその他のかんばん 50
   (1)特急かんばん 50
   (2)臨時かんばん 50
   (3)受注生産かんばん 52
   (4)通しかんばん 52
   (5)共用かんばん 53
   (6)かんばんとしての台車,またはトラック 53
   (7)ラベル 54
   (8)フルワークシステム 54
第3章企業グループにおける外注かんばんと順序計画表の適用 59
   §1企業グループにおけるかんばん方式の適用 59
   既存の生産システムは全面的に再編成されなければならない 59
   §22つの情報提供:月次情報と日次情報 61
   後補充方式と順序引き方式 61
   §3かんばんを利用した後補充方式 62
   注意すべき2つの点-外注かんばんはサプライヤーにどう適用されるか 62
   時間を短縮し,人員を減らすメリット 64
   ム夕のないかんばんの流れ-仕掛けかんばんはサプライヤーの工場内をどう巡回するか 65
   §4順序計画による順序引き方式 67
   工場とサプライヤー間の情報の伝達方法 67
   §5ストアの広さと部品の種類およびサイズ 69
   最低限の部品在庫は必要とされる 69
   §6サプライヤーにおける順序計画表の使用法 70
   組立ラインを2分する 70
   §7トヨタシステムに対する共産党の批判 72
   「下請け業者がいじめられている」 72
   §8公正取引委員会の指導 74
   公取委の3つの指摘 74
   §9トヨタはどう対応したか 77
   (1)問題点はほとんど解消された 77
   (2)問題は無理解な親会社が引き起こす 78
   (3)サプライヤー自身も適応能力を高めるべきだ 80
   (4)トヨタシステムはいかなる国,いかなる企業にも適用できる 82
   §10親メーカー内部における外注かんはんの処理法 82
   7つの段階が踏まれなければならない 82
   §11購入部品の在庫量 86
   かんばんの枚数は月の生産台数によって調整する 86
   §12納入システムおよび納入サイクルの実例 87
   (1)かんばん方式に基づく納入の特徴点 87
   (2)工場別納入便数と納入時間表 88
   §13かんばん方式と非常事態への適応体制 90
   かんばん方式はあらゆる非常事態に対処できる 90
第4章平準化生産-需要変動への迅速な対応 93
   §1平準化生産の概念 93
   売れるものを売れるだけ作る手段 93
   §2総量の平準化 94
   需要変動と生産能力計画 96
   §3品種別数量の平準化と3つの平準化概念 99
   (1)品種別数量の平準化 99
   (2)車種投入順序計画による3つの平準化の調整 101
   §4平準化生産の2段階 105
   §5平準化生産の要約 106
   §6平準化生産を支えるフレキシブルな機械 108
   §7かんばん方式とMRPとの比較 109
   (1)平準化可能な場合に生産の微調整が容易 109
   (2)MRPの解説 110
   (3)MRPとかんばん方式の併用システム 112
第5章サプライチェーンマネジメントの情報システム-トヨタと販売業者と部品メーカーを結ぶ 115
   §1ディーラーとトヨタの間の情報システム(オーダー・エントリー・システム) 115
   (1)月次生産予定計画の決定-基本生産計画と部品納入内示表の作成 116
   (2)日次の生産実施計画の決定-配送予定表と順序計画の作成 116
   (3)順序計画は組立ラインにどう伝えられるか 119
   (4)流通段階のオンライン・システム 121
   §2トヨタとサプライヤーの間の情報システム 122
   (1)部品納入内示表 122
   (2)VANによるクループ内の回線網 124
   §3サプライチェーンマネジメントの情報システム 125
   §4部品の輸送方式 127
第6章生産リードタイムの短縮 129
   §1時間短縮によって生まれる4つのメリット 129
   §2狭義の生産リードタイムの構成 131
   3要素を短縮することがジャストインタイム生産に必要 131
   §31個流しによる加工時間の短縮:フォードシステムを超えた「見えざるコンベヤー方式」 134
   (1)全工場が一体となった1個流しの生産システム 134
   (2)多能工による多工程持ちで1個流しの実現 135
   §4トヨタシステムの工場工程 137
   トヨタの工程は5つのカテゴリーに分類できる 137
   §5小ロット生産による加工時間の短縮 138
   (1)段取替え時間の短縮に比例してロットサイズは縮小する 138
   (2)小ロット生産のメリットは多品種生産のとき生ずる 140
   (3)ロットサイズ縮小管理表 141
   §6待ち時間の短縮 142
   (1)各工程を同期化するにはどうするべきか 142
   (2)ロット生産の終了待ちを短縮するには 143
   §7運搬時間の短縮 145
   機械は生産の流れに即応して配置される 145
   §8より広義の生産リードタイムとその短縮 146
   §9ファクトリーオートメーションのあるべき方法 147
   理想的ファクトリーオートメーションのための5つの方法 147
乗7章段取替え時間短縮の概念と手法 153
   §1段取替え時間の短縮の効果 153
   外国では2時間から1日,トヨタでは1分以下 153
   機械の稼働率が低下しても在庫の最小化を優先する 154
   §2段取替え時間を短縮する4つの概念 155
   まず4つの重要な概念の認識を 155
   (1)概念1「内段取りを外段取りから切り離す」 155
   (2)概念2「内段取りはできるだけ外段取りに切り換えていく」 155
   (3)概念3「調整の過程(アジャストメントプロセス)を一切排除する」 156
   (4)概念4「段取替え作業そのものをなくしてしまう」 159
   §3段取替えの手法 160
   6つの手法で時間短縮が達成される 160
   (1)手法1「外段取りの作業を標準化する」 160
   (2)手法2「当該機械の必要部分だけを標準化する」 161
   (3)手法3「スピード締め具を使用する」 161
   (4)手法4「補助用具を使用する」 163
   (5)手法5「並行作業を進める」 163
   (6)手法6「機械を利用した自動段取替え方式を使う」 163
   トヨタシステムを導入するための一番やさしい方法 164
第8章標準作業-最小の労働力による生産 165
   §1標準作業の目的と3要素 165
   標準作業の目的は能率的な労働による高い生産性 165
   タクトタイム,標準作業順序,標準手持ちの3要素 166
   §2標準作業の諸要素を決定する 166
   具体的な決定は現場監督者が行う 166
   標準作業を決める5つの手順 167
   (1)タクトタイムを決める 167
   (2)部品1単位当たりの完成時間を決める 168
   (3)標準作業順序を決める 170
   (4)仕掛け品の標準手持ち量を決める 179
   (5)標準作業票を作成する 180
   §3システムを成功裏に実施するカギ 181
   作業者が自分の製品の品質に責任を持つ意欲の形成 181
   トヨタ生産方式の背景にある最も基本的な考え方 182
第9章機械配置と多能工-柔軟な職場づくり 183
   §1少人化のためのレイアウトと多能工:需要への柔軟な対応- 183
   トヨタはあらゆる需要変動に対応できる 183
   現場の作業者数をいかに柔軟に変更するか 184
   ジョブローテーションで多能工を育成する 184
   §2U字型レイアウトの重要な利点 185
   (1)ラインの出口と入口の作業は同一人によって行われる 185
   (2)トヨタが避けた3つの不適切なレイアウト 187
   (3)連結U字型レイアウト-U字型ラインを連結する 190
   §3多能工を育て,少人化を達成 193
   いかなる工程のいかなる職分にも通じた熟練工 193
   §4ジョブローテーションを通じ多能工を養成 193
   (1)ジョブローテーションの3つのステップ 193
   (2)ジョブローテーション計画の具体例 196
   §5アメリカ対日本:多能工の有無を考える 200
   (1)キャタピラー・トラクターの実態研究 200
   (2)アメリカの労働者はほとんどが単能工である 202
   (3)従業員の配置転換はほとんどなされない 203
   (4)多能工を支える日本の雇用制度 204
第10章改善活動-少数精鋭の達成 207
   §1生産性と人間性の衝突を解消 207
   §2ムダな作業と付加価値を伴う作業 209
   (1)あらゆる現場作業は3つに分類できる 209
   付加価値を高める正味作業はごく小さい 210
   (2)作業者数の削減 210
   改善策の1例,7人の作業者を5人にする 214
   §3作業の改善と機械の改善 215
   まず手作業の改善から着手すべき 215
   §4自働化を推進する際の問題と方針 216
   (1)「省人化」と「省力化」は明確に区別されるべき 216
   (2)作業者数の弾力性を維持するための2つの方針 217
   §5作業改善における人間性の尊重 218
   (1)目標は以前と同じ労働量で付加価値のある作業を増やすこと 218
   (2)人間性の尊重とは人間のエネルギーを有効な作業に結び付けること 218
   (3)作業者と監督者の信頼関係が最も大切-「職制における上下間のコミュニケーションをよくすること」 219
   §6提案制度の真の目的とメリット 220
   (1)提案制度の目的は「よい品,よい考え」 220
   (2)現場からの提案を実現する手順 220
   (3)トヨタの改善活動の対象事項のリスト 222
   (4)提案の94パーセントが採用されている 224
   §7かんばん方式と表裏一体の改善活動 225
   かんばん方式が改善活動を刺激する 225
   §8QCサークルの構成とテーマ 227
   (1)QCサークルは積極的に活動しているか否かが評価の基準 227
   (2)QCサークルの構成 229
   (3)QCサークルのテーマと実績 229
   (4)3つの表彰制度の表彰細則 231
   §9技能系の新人事制度 233
   (1)改善能力とモティベーションを高める労務管理制度 233
   (2)専門技能職の導入 233
   (3)専門技能修得制度 234
   (4)「いきいきアクションプログラム」 235
   (5)技能系の新人事制度 237
   (6)育成評価シートによる「話合い制度」 239
第10章の補論現場改善のための詳細分析方法 241
   §1まえがき:1人の人には常に1人工の仕事を 241
   §2多工程持ちのための現状分析の諸概念 241
   (1)人の能力に関する諸概念とその計算法 241
   (2)設備能力に関する諸概念とその計算法 244
   (3)可動率の概念とその計算法 245
   §3設備と人の実態図 246
   (1)設備と人の実態図の作り方 247
   (2)設備と人の実態図の使い方 248
   §4改善結果の総合的業績評価の尺度 250
   生産性による評価の際の留意点 250
第11章自働化による品質保証 253
   §1トヨタの品質管理活動の発展 253
   品質管理は全社的関心事 253
   §2統計的品質管理の限界 255
   1台の不良車も許されない-全数的自己検査方式 255
   §3ニンベンのある自働化 258
   (1)トヨタが開発した「人間の判断力を持った自働化」 258
   (2)不良品が発生するとラインがストップする-自働化の目的 258
   §4自働化を達成する技法 260
   (1)ラインをストップさせる方法と原因 260
   (2)人の判断による不具合防止-フォードシステムに比べての優位性 262
   (3)機械による自動チェックが人間の判断を助ける 264
   (4)ラインをとめるためのポカヨケ(フールプルーフ)システム 265
   §5目で見る管理 268
   ビジュアル・コントロールの4つの手段 268
   §6日本型の全社的品質管理 273
   日本的TQC,CWQCの3つの特徴 273
   (1)全部門がQMに参加 274
   (2)全階層の従業員がQMに参加する 275
   (3)QMは会社の関連諸機能と密接に結びついている 275
第12章クロス・ファンクショナル・マネジメント 277
   §1機能別会議によるトヨタの管理システム 277
   品質保証と原価管理が会社にとって最も必要な機能 278
   §2品質保証の機能とは何か 279
   「いつ」「何を」「誰が」「どこで」保証すべきかを明確にする 279
   §3原価管理の機能とは何か 279
   原価管理とは,目標利益を達成するための原価低減である 279
   §4各部門の機能別管理への寄与の認識 282
   (1)機能は多すぎても少なすぎても弊害が生まれる 282
   (2)トヨタの機能別管理は6つの機能に整理されている 284
   §5クロス・ファンクショナル・マネジメントの組織 284
   (1)トヨタのトップマネジメント組織 284
   (2)合同機能会議と拡大機能会議 286
   (3)第1次石油ショックを乗り越えた原価管理機能会議 286
   §6クロス・ファンクショナル・マネジメントの運営 287
   (1)基本計画から各機能の年度目標までの決定 287
   (2)末端の作業現場まで会社方針をいかに徹底させるか-会社方針の展開 289
   (3)管理計画を成功させるための4つの特別配慮-機能別会議の重要考察事項 291
   (4)機能別管理方式の他にない利点 291
第13章原価改善 293
   §1原価改善システムの意義 293
   §2製品別の原価改善 294
   §3期別・部門別の原価改善 295
   §4原価改善目標額の算定法 297
   §5「方針管理」による原価改善法 301
   §6トヨタ生産方式による現場改善活動 303
   §7原価改善差異の測定と分析 304
   第Ⅲ部計数的支援システム 309
第14章車種投入順序計画の手法 311
   §1混合ライン上に各車種をどう順序づけて投入するか 311
   §2組立ラインを管理する2つの目標 312
   トヨタでは各種部品の使用速度を一定にすることを重要視する 312
   (1)目標1:組付工数の平準化 312
   (2)目標2:部品使用速度の平準化 313
   §3目標追跡法 316
   (1)トヨタの手法の一般化モデル-数字例 316
   (2)目標追跡法の評価 319
   §4トヨタの実際のアプローチ 321
   (1)単純化された手法 321
   (2)2つの平準化目標の同時達成 321
   (3)実際の混合生産データの例 323
第15章新しい順序計画法と若干の関連技法 325
   §1目標追跡法の新しい発展形態 325
   §2平準化のための新たな順序計画法 325
   (1)順序計画の基本ロジック 325
   (2)補助的ルール 330
   §3人工知能(AI)を用いた車両投入スケジューリング 331
   (1)Alによる塗装完了ストレージの管理 331
   (2)エキスパートシステムの効用 333
   (3)車両投入順序決定のための知識ベース:5つのパターン 334
   §4製品間のリードタイム差を吸収する方法 337
   (1)リードタイムの長さの吸収法 337
   (2)工数差の吸収法 337
第16章かんばん枚数の決定 341
   §1在庫管理方式としてのかんばん方式 341
   (1)一般的には「定量発注方式」と「定期発注方式」 341
   (2)トヨタは,「定量生産指示方式」と「定期生産指示方式」 342
   (3)かんばん方式と伝統的在庫管理モデルとの違い 344
   §2定量生産指示方式のかんばん枚数 345
   (1)前工程における生産指示かんばん枚数の決定 345
   (2)ロットサイズの主要決定要因:外段取り時間をいかに短縮するか 346
   (3)ロットサイズが比較的大きい場合の,かんばん総枚数と三角かんばんの位置 347
   (4)通常の生産指示かんばんは,何校まで貯めてよいか 348
   (5)ロットサイズが1箱の場合の,かんばん総枚数 348
   (6)トータルなコンベヤーライン生産方式 349
   §3定期生産指示方式のかんばん枚数 350
   (1)定期発注方式の基準量,発注サイクル,発注量 350
   (2)後工程の引取りかんばん・外注かんばん枚数の決定 351
   (3)後工程の引取りかんばん枚数の決定 352
   §4かんばんの枚数を変更せずにリードタイムを変更する方法- 353
   トヨタではかんばん枚数の変更よりリードタイムの変更が重要視される 353
   §5監督者がかんばん枚数におよぼす影響 355
   監督者は自分の望む枚数を使ってよいが,必要最小限まで減らす 355
   §6外注かんばんに関する定期生産指示方式 356
   (1)巡回混載方式による定期生産指示方式 356
   (2)外注かんばん総枚数の計算例 358
   (3)予定外の事柄にサプライヤーはどう対処すべきか 359
第16章の補論かんばん枚数計算式の安全係数の求め方-伝統的在庫管理モデルに学ぶ 361
   §1まえがき 361
   §2定量発注法モデル 362
   (1)記号の定義 362
   (2)需要量だけにバラツキがある場合の,発注量の安全係数の求め方 362
   (3)需要量とリードタイムにバラツキがある場合の発注点の安全在庫量の求め方 364
   §3定期発注法 364
   (1)発注間隔あるいは入荷間隔の求め方 364
   (2)発注量の求め方 365
   (3)発注量に占める安全在庫量の求め方 366
第17章かんばん支援情報システム-MRPから電子かんばんまで 369
   §1トヨタ生産方式は情報システムの側面支援を受けている 369
   コンピュータ情報システムを構成する7つのサブシステム 370
   技術データベースサブシステム 371
   §2資材所要量計算サブシステム 371
   §3かんばん基準計画サブシステム 372
   §4工程負荷計画サブシステム 374
   §5伝票発行サブシステム 375
   (1)かんばん方式と金銭決済 375
   (2)順序引き方式での決済システム 376
   (3)後補充方式での決済システム 377
   (4)OCRカードの種類と流れ 380
   (5)委託組立や委託加工(外注加工)での決済システム 380
   §6電子かんばん:長い運搬リードタイムへの対応 383
   §7実績収集サブシステム,実績推移サブシステム 385
第18章かんばん方式の実際 387
   §1まえがき 387
   §2プレスラインの三角かんばんと材料請求かんばん 387
   ルーレットの使い方 389
   §3ハイヤー方式による部品の呼出し 390
   §4工具・治具のかんばんによる管理 392
   §5エンジンの順序引取りとかんばん方式による引取り 393
   (1)順位指示書の具体例 393
   (2)エンジンの順序引取り 395
   (3)エンジンの後補充引取り(かんばん方式による引取り) 395
   §6多品種少量生産に「1個流し」で対応 397
   §7経済発展に伴って出てきた物流上の諸問題 399
   (1)運搬費用は増加しない,交通渋滞は緩和される,運送の人手は少なくてすむ 400
   (2)物流の外部環境を合理化すべき 401
   §8かんばん方式のチェックリスト 401
   §9分権的管理システムとしてのかんばん方式 403
第19章かんばん回収枚数の平準化 407
   §1かんばん枚数平準化への障害 407
   §2かんばんの平準化回収と納入便の関係 408
   §3かんばんの回収時点の平準化スケジュール 410
   §4生産現場におけるかんばんポストの工夫 411
   組立て工場内の部品置き場 412
   §5外注かんばんの仕分け室(ポストオフィス)の仕組み 413
   仕分け室は,4つのステップで運営される 413
第20章BtoCのEコマース 415
   §1まえがき 415
   §2サプライチェーンの概念 416
   §3バリューチェーンの概念 418
   §4トヨタのBtoC(消費者向け電子取引) 419
   (1)Gazooとは何か 419
   (2)Gazooの利点 420
   §5Gazooとネット販売代理業者の競争 422
   (1)ネット販売代理業者の脅威 422
   (2)自動車会社の対抗策 423
   §6インターネットを使ってオーダーメード車ができあがるまで 423
   (1)トヨタのBtoC対応の注文生産システム 423
   (2)マツダのBtoC対応の注文生産システム 425
   §7自動車の受注生産への道 426
   第Ⅳ部人間化の生産方式 431
第21章JIT生産方式における人間性の尊重 433
   §1人間工学による人間性尊重へ 433
   §2人間性尊重の実現のための従来のJIT生産方式 434
   §3工程の改善 435
   (1)自動化のための設備投資 436
   (2)人間性尊重のための設備投資 437
   §4作業負荷の客観的な評価手段の必要性 444
   §5むすび 444
第21章の補論組立作業負担の定量評価法(TVAL) 445
   §1モデル 445
   §2組立工程へのTVALモデルの適用 447
   §3モデルに対する著者のコメント 448
第22章自律分割ラインが作業者の動機付けと生産性に及ぼす効果 449
   §1ミニラインはなぜ士気と生産性を高めるのか 449
   §2従来の組立ラインにおける問題点 450
   §3機能別に分散化された自律ラインの構造 452
   (1)分割ラインの物理的構造 452
   (2)分割ラインの組織階層図 455
   (3)ラインの作業者の訓練と組長の役割 456
   (4)訓練コーナーと組立技術修得プログラム 457
   §4自律分割ラインのメリット 458
   (1)作業者に対する動機付け 458
   (2)リスク分散による生産性と自律性 459
   (3)バッファー在庫の量 463
   (4)ラインの停止原因 464
   (5)小さなライン停止(「チョコ停」) 465
   (6)ムダとして排除される不必要な在庫 466
第23章自動車工場のセル生産方式-ウッデバラ工場のボルボ生産方式 467
   §1まえがき 467
   §2ウッデバラのボルボ生産方式が開発された理由 468
   §3ウッデバラ工場のレイアウトと作業組織 470
   並列的な製品工房 470
   ボディ溶接工場と塗装工場 471
   §4組立方式①:1台を2ステーションで移動する組立方式 471
   (1)1チーム7~10人で4つのワークステーション 471
   (2)リフト付きステーションと回転装置付きステーション 472
   (3)4人のサブグループで1台の車を組み立てる例 474
   (4)作業サイクルタイム,通過時間,総組立工数 475
   §5組立方式②:1台を1ステーションに固定する組立方式 476
   (1)リフト付き・回転装置付きステーション 476
   (2)2人のサブグループで1台の車を組み立てる例 476
   (3)自動車メーカーの競争力 477
   §6従業員の組立能力,間接作業能力,リーダーシップ,割増賃金-477 477
   (1)組立能力 477
   (2)間接作業能力 478
   (3)チームリーダー 478
   (4)割増賃金 479
   §7管理職と従業員構成 479
   (1)管理職 479
   (2)従業員構成 480
   §8新しい生産革新がどこにあるか 480
   (1)人の知識と学習の活用 480
   (2)ボディと部品の供給方法 481
   §9ボルボ生産方式の継承 482
   (1)閉鎖の理由 482
   (2)再開した新会社の概要 483
   (3)ウッデバラ生産コンセプトの継承 483
   (4)ボルボ生産方式が適用されている工場 484
第24章コンベヤーライン方式とセル生産方式の効率比較 487
   §1セル生産方式の定義と問題意識 487
   §2ライン方式とセル生産方式の効率の比較 489
   §3システムロスとバランスロス 491
   §4システムロスの原因 492
   §5ライン方式のもとでの作業配分方法 494
   §6セル生産方式のもとでの作業配分方法 495
   §7セル生産方式のもとでのシステムロスとバランスロス 498
   §8ロス時間から見たライン方式とドック方式の総合的な比較 500
   §9コスト面の効果比較 501
第25章ミニプロフィットセンター方式とトヨタ生産方式の関係 505
   §1ミニプロフィットセンターはなぜJIT生産方式と相性がよいのか 505
   §2JIT生産方式とMPC方式の比較と相互のメリット 506
   §3利益という単一目標を通じてのMPCメンバーへの動機付け 506
   §4より大きく広範な権限の委譲 509
   (1)MPC間でメンバーを柔軟に交換する権限 509
   (2)市場メカニズムの中での権限 510
   (3)コスト削減のためのさまざまな製造方法の継続的な改善-JIT生産方式はMPC方式にどのようなメリットをもたらすか 512
   §5目標利益の展開 513
   §6MPCの損益計算式 514
   §7もう1つのタイプのミニプロフィットセンター 516
   §8部分最適化と全体最適化 519
   §9JIT生産方式はMPC会計の必要条件 520
   MPC会計は「キャッシュベース」の会計である 520
   §10MPC会計は過剰在庫の削減を動機付ける 521
   §11むすび 522
   第Ⅴ部トヨタ生産方式の導入 525
第26章トヨタ生産方式の導入手順 527
   §1ジャストインタイムの理想型と導入手順は別問題 527
   §2ジャストインタイムの導入方法 528
   (1)導入に先立って必要な4つのステップ 528
   (2)現場改善のテクニックの適用順序 531
   §3ジャストインタイムの導入プロセスのケーススタディ 532
   (1)概要 532
   (2)「GOGO作戦」 533
   (3)「ジャンプ60作戦」 535
   (4)1ゼロ,2レス,3アップ 536
   (5)組織階層別の研修 537
   (6)機械稼働率の向上 538
   あとがき-規範的ケーススタディによる規範モデルの構築法 539
   参考文献 547
   和文参考文献 547
   英文参考文献 553
   索引 559
   和文用語索引 559
   英文用語索引 568
   会社名索引 569
   まえがき i
   原著刊行に寄せて(大野耐一) vii
   第Ⅰ部トータルシステム-トヨタプロダクションシステムの発想 1
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